Alignement stratégique, soit les ajustements de l’organisation et des personnes à la stratégie d’entreprise
  • la clarification des priorités stratégiques : affinage des orientations stratégiques dans le cadre d’un processus de plan stratégique partagé, précision des objectifs dans le temps (la stratégie pouvant ne donner que des ambitions…)
  • L’évolution de l’organisation (structure/ responsabilité) : gouvernance dans les aspects mode de prise de décision mais aussi composition des instances de gouvernance, niveaux de management, rythme de management et re organisation de l’entreprise (décentralisation/matriciel ou projet….).
  • L’évolution des modes et méthodes de management : management de la performance, y compris incentives
  • L’évolution des compétences et des comportements de l’organisation en général et du management en particulier.
Les convictions ou facteurs clé de succès par expérience dans des groupes de taille significative :
  • S’assurer d’une réflexion stratégique de qualité
est bien sûr un préalable : recherche et analyse d’informations factuelles et confrontantes (marché/experts/données), qualité du dialogue entre personnes en charge de la construction et de la validation de la stratégie / du nouveau plan stratégique, prise en comptes des faiblesses ou des échecs des précédents plans…Ceci implique aussi une vision partagée au niveau du management sur l’utilité ou l’usage que l’on attend de la réflexion ou du plan stratégique lorsqu’il est un processus de l’entreprise.
  • Soigner l’étape « Conviction » ou convaincre de la stratégie retenue :
certaines stratégies sont construites en bottom-up dans une volonté pertinente de créer de l’adhésion en amont et ainsi améliorer leur déploiement mais cela n’évite pas au management de faire des choix . Une stratégie conçue en chambre ou top-down peut être tout à fait pertinente dans des environnements complexes, des situations critiques et avec des accès difficiles aux données de marché ou sa compréhension. Dans les 2 cas, la confrontation des choix stratégiques est une étape à bien organiser et gérer : exposé des analyses stratégiques puis justification /motivation des choix d’un côté, prise en compte et réflexion autour des objections du management opérationnel ou du terrain de l’autre…: il y a le besoin de convaincre les forces vives de l’entreprise ou plutôt d’avoir des forces vives convaincues de s’engager dans la stratégie (sans forcément d’être 100% d’accord d’ailleurs). Cette étape et ce temps sont souvent négligés ou pris comme un exercice de style alors que c’est une première épreuve de vérité, importante dans une exercice de projection vers le futur et l’inconnu. La confiance en la stratégie et dans les dirigeants se déclenche pourtant à ce moment là. Elle est nécessaire au déploiement effectif de cette stratégie : « au quotidien, malgré les aléas et grâce aux opportunités créées » et non pas : « après les tâches courantes et en conformité avec un plan détaillé sans risque venant de la direction générale » ce qui n’existe pas. Ce que l’on voit souvent dans les stratégies mal/non déployées : une présentation à la limite du sophisme entre données de marché et vision stratégique : aucune mention des objections et de réponses à ces objections des présentations sans communication : jargon repoussoir, bcp de mots / peu d’idées, un silence imposé ou le débat fustigé lorsqu’il est « public », pas de boucles de communication organisées avec le middle management ou d’espaces d’échange, ne serait qu’au niveau du management en charge de porter/d’incarner cette stratégie. Peu de suivi/rencontres dans la durée de déploiement du plan.
  • Développer la cohérence des comportements :
Les ambitions nouvelles ou stratégiques s’accompagnement rarement d’une remise en cause des comportements qui ont conduit à des impasses ou des résultats en deçà des attentes, individuelles et collectives. Même dans le cas de changement dans l’équipe de direction, il y a un enjeu très fort de montrer une exemplarité en termes de changement de comportements, ajustés à l’ambition et aux objectifs stratégiques. « On ne met pas de vin nouveau dans de vieilles outres…. » C’est une exigence à assumer et un point d’attention pour le management : l’authenticité est essentielle pour impulser un changement, au delà des discours. Un accompagnement spécifique du management est souvent utile sur ces thèmes. Au démarrage mais aussi au cours du déploiement stratégique. Ce que l’on voit souvent dans les stratégies mal/non déployées : Des fonctionnements issus de pratiques anciennes, qui perdurent et étouffent le renouveau nécessaire à de nouvelles orientations stratégiques : des réunions de management qui se tiennent avec le même style et état d’esprit qu’avant, des attentes inchangées en termes de reporting ….un laisser faire sur des questions de périmètre de responsabilité ou des conflits de personnes. Pourtant, ce sont autant d’occasions de faire voir et sentir un changement et donc une dynamique nouvelle dans le déploiement de la stratégie.