Vivre et piloter les changements et la transition

Au sein d’une entreprise de 600 M€ de chiffre d’affaires détenue par un fond d’investissement, Hervé Galland * avait pris son poste de CEO depuis deux mois. Son enjeu était de poser les fondations du projet stratégique, de commencer à le déployer bien sûr, et de faire de son comité de direction une équipe performante.

Hervé nous explique comment il a procédé : de la raison d’être de l’entreprise à des chantiers très opérationnels, en passant par les facteurs clés de succès du projet, le leadership de son Codir et bien d’autres sujets. Un témoignage précieux et authentique sur le chemin parcouru au cours de 18 premiers mois intenses.

Questionner son rôle de Leader ou le regard d’une dirigeante franco-allemande sur les différentes pratiques de leadership – Viviane Reichert – Groupe Otto

Viviane Reichert, présidente de Hermes France Logistique, bénéficie de plus de 35 ans d’expérience à l’international, et a été membre de CoDir en Allemagne, Pays-Bas, USA et France. Elle nous apporte un regard pertinent sur les différentes pratiques de leadership et de gouvernances imprégnées des cultures nationales et apporte son témoignage sur ce qu’elle a expérimenté en France et ailleurs.

Réussir en équipe un programme de transformation – Thierry Favre, CEO Alpes Développement

Dotée d’un modèle de direction et d’actionnariat familial, Alpes Développement fait partie de ces belles PME françaises dont les dirigeants sont des entrepreneurs dans l’âme, qui savent se challenger et aller de l’avant. C’est dans cet état d’esprit qu’ils avaient élaboré un projet de transformation qui concernait tous les secteurs de l’entreprise ainsi que le mode de fonctionnement entre associés. Cette transformation nécessaire pour ouvrir une nouvelle phase de l’entreprise, avait pour objet de sortir d’une trop grande complexité dans le modèle de business et dans l’organisation, fruits de 25 ans d’histoire et d’adaptations au marché. Passer d’un projet à un véritable plan de transformation, simplifier le pilotage et le management de l’entreprise faisaient partie des enjeux.

Thierry Favre-Marinet, CEO, témoigne ici de son expérience en la matière. Un témoignage précieux, direct et authentique.

Avec une nouvelle gouvernance, mettre en marche les équipes sur un nouveau cap – Laura Méry Trichard, présidente du CA et David Ajasse, directeur général d’Alteriade.

Après le départ du fondateur et une fois réalisé notre passage en SCOP, Alteriade se retrouve face à un contexte business délicat. C’est une opportunité pour ouvrir une nouvelle étape : mettre en marche toutes les équipes sur un nouveau cap, établir la nouvelle gouvernance et donner vraiment corps à son projet coopératif.

Réussir pleinement en tant que Directeur Général

Au sein d’une ETI familiale de 350 M€ de chiffre d’affaires, Bertrand Dédier* prenait la direction générale d’une des filiales dans un contexte particulier. Après un retournement réussi, il avait l’enjeu de transformer l’essai d’un point de vue économique et d’insuffler une nouvelle dynamique dans les équipes.
Bertrand nous explique comment il a réussi sa prise de poste et occupé pleinement son nouveau rôle de Directeur Général. Il décrit ce que lui a apporté le sparring partnership d’Enaxion et partage avec authenticité les moments forts qu’il a vécus.
* prénom et nom ont été modifiés pour des raisons de confidentialité

Le Codéveloppement : aussi simple que puissant pour tirer profit de l’intelligence et de l’authenticité collectives

« C’est époustouflant ! Je n’imaginais pas repartir avec autant d’idées en si peu de temps ». Nous sommes nous-mêmes régulièrement surpris par la force d’un de nos outils les plus simples pour répondre au manque d’espace, de temps et de coopération dont nous font part de nombreux dirigeants et managers pour résoudre leurs enjeux.

Les enjeux humains et managériaux d’une fusion de directions – Philippe Risbourg, APICIL Santé Prévoyance

« Nous venions de décider de fusionner deux directions. Concrètement, cela devait amener les collaborateurs à apprendre un métier supplémentaire et les managers à piloter une activité qu’ils ne connaissaient pas et à manager des personnes issues d’un métier qu’ils n’avaient pas eux-mêmes pratiqué »

Développer la force du collectif et la co-responsabilité – Olivier Landel, Délégué Général, France Urbaine

Six ans après sa création, France Urbaine est largement reconnue et appréciée. Cette situation est gratifiante mais confronte France Urbaine à une saturation de ses ressources qui n’ont pas vocation à croître en proportion. Son DG la souhaité en revisiter l’organisation et le management avec l’ensemble des salariés.

Lancer son équipe de direction : un chemin personnel – Didier Jacquier, PDG de BJ Partenaires

En choisissant de s’entourer d’une équipe de direction et de mettre en œuvre une gouvernance participative, Didier Jacquier a osé reconsidérer sa manière d’exercer son autorité. Il témoigne du cheminement personnel qui l’a amené à réaliser que l’efficacité et la confiance peuvent se solidifier en laissant une place à la vulnérabilité de chacun.

Bien s’aligner entre administrateurs et dirigeants – Vivadour, Jean-Marc Gassiot, Président du conseil d’administration

« Notre coopérative avait bien réussi sa diversification mais il nous semblait que la croissance n’était pas au rendez-vous. En interne, nous sentions une organisation cloisonnée, des pratiques de management très différentes d’une direction à l’autre, un manque de transversalité. Nous avions la sensation de pouvoir faire beaucoup plus et qu’il fallait revisiter notre gouvernance. »

Nicolas Sabatier, Time for the Planet – La coopération pour financer la lutte contre le dérèglement climatique

En rencontrant Nicolas Sabatier, un des co-fondateurs de Time for the Planet, Enaxion a découvert une organisation dont le sens des actions guide les principes de fonctionnement et la gouvernance. Un fonds d’investissement à but non-lucratif qui défend la planète, l’innovation, l’open-source, l’amour et la joie, voilà un exemple intriguant pour nombre de dirigeants.