Pour Enaxion, l’alignement stratégique, ce sont les ajustements des pratiques du management et des collaborateurs et l’adaptation de l’organisation, pour être en cohérence avec la stratégie de l’entreprise.

Nous avons développé une approche en quelques étapes :

• la clarification des priorités stratégiques : affinage des orientations stratégiques dans le cadre d’un processus de plan stratégique partagé, précision des objectifs dans le temps.
• L’évolution de l’organisation (structure/ responsabilité) et de la gouvernance dans les aspects mode de prise de décision mais aussi composition des instances de gouvernance, niveaux de management, formes de management (décentralisation/matriciel ou projet.).
• L’évolution des modes et méthodes de management : management de la performance, y compris incentives.
• L’évolution des compétences et des comportements de l’organisation en général et du management en particulier.
Nos convictions, les facteurs clé de succès :
• S’assurer d’une réflexion stratégique de qualité est bien sûr un préalable : recherche et analyse d’informations factuelles et confrontantes (marché/experts/données), qualité du dialogue entre personnes en charge de la construction et de la validation du nouveau plan stratégique, prise en compte des faiblesses ou des échecs des précédents plans…

Ceci implique aussi une vision partagée au niveau du management sur l’utilité ou l’usage que l’on attend de la réflexion ou du plan stratégique lorsqu’il est un processus de l’entreprise.

Soigner l’étape « Conviction » ou convaincre de la stratégie retenue : certaines stratégies sont construites bottom-up dans une volonté pertinente de créer de l’adhésion en amont et ainsi améliorer leur déploiement mais cela n’évite pas au management de faire des choix. Une stratégie conçue en chambre ou top-down peut être tout à fait pertinente dans des environnements complexes, des situations critiques et avec des accès difficiles aux données de marché ou sa compréhension.
Dans les 2 cas, la confrontation des choix stratégiques est une étape à bien organiser et gérer : exposé des analyses stratégiques puis motivation des choix d’un côté, prise en compte et réflexion autour des objections du management opérationnel ou du terrain de l’autre…: il y a le besoin d’avoir des forces vives convaincues de s’engager dans la stratégie (sans forcément d’être 100% d’accord d’ailleurs). Cette étape et ce temps sont souvent négligés ou pris comme un exercice de style alors que c’est une première épreuve de vérité, importante dans un exercice de projection vers le futur et l’inconnu. La confiance en la stratégie et dans les dirigeants se déclenche pourtant à ce moment là.


Développer la cohérence des comportements. Les ambitions nouvelles ou stratégiques s’accompagnement rarement d’une remise en cause des comportements qui ont conduit à des impasses ou des résultats en deçà des attentes, individuelles et collectives. Même dans le cas de changement dans l’équipe de direction, il y a un enjeu très fort de montrer une exemplarité en termes de changement de comportements, ajustés à l’ambition et aux objectifs stratégiques.
C’est une exigence à assumer et un point d’attention pour le management : l’authenticité est essentielle pour impulser un changement, au delà des discours. Un accompagnement spécifique du management est souvent utile sur ces thèmes. Au démarrage mais aussi au cours du déploiement stratégique.


Retour aux missions