La question du pilotage de la performance et de la gouvernance est au cœur des réflexions et des besoins des équipes dirigeantes. Cela n’est pas nouveau mais les enjeux sont plus aigus en ces temps de crise dans la durée et d’incertitude, à savoir : comment se fixer un cap clair et compréhensible de tous en conjuguant court et long terme et incertitude ? Comment prendre des décisions difficiles ou en rupture ? Comment mobiliser et motiver des équipes opérationnelles ou fonctionnelles dans un climat de démotivation, de défiance générale mais qui se focalise sur la direction de l’entreprise ? Comment réinstaurer une dynamique constructive autour de la notion de bien commun alors que les réflexes de peur et d’individualisme, de conflits internes obèrent un peu plus l’entreprise dans sa capacité à changer et rebondir ?

Le management de la performance : une coquille vide ?

Le concept de management de la performance n’est pas nouveau et la plupart des entreprises ont plus ou moins investi ou ajusté leurs méthodes. Il existe malgré tout un scepticisme fréquent sur le sujet. Plusieurs constats :

–       la réflexion sur la finalité de l’entreprise et sur sa stratégie est essentielle pour mettre en place une gestion de la performance efficace et qui a du sens. Cette étape reste souvent un simple exercice de communication, un passage obligé comme un besoin de rassurer. Prendre le temps de remettre à jour ces fondements et leur déclinaison en termes d’objectifs et de priorités puis de leur pilotage donne toute la valeur aux principes et aux méthodes de pilotage : un effort nécessaire pour joindre la parole et les actes ou pour questionner profondément une vision souvent réduite à quelques indicateurs purement financiers.

–       L’intégration dans cette réflexion stratégique des niveaux de décision dans l’entreprise, de l’efficacité des instances de décision, du partage des rôles et responsabilités est aussi une étape complexe mais indissociable d’un pilotage efficient. Combien de fois pouvons-nous voir des comités de direction qui ne sont pas des instances décisionnaires ? Des instances de décision qui ne sont que la somme de responsables cherchant à renforcer leur légitimité sur leur périmètre au détriment de la construction d’une responsabilité collective ? Que disent au fond une grande majorité de managers intermédiaires lorsqu’ils se plaignent de reporting envahissant, assommant et inutile, de n’avoir jamais de retour ou de communication des décisions, voire de mettre en cause la nature même et la vocation des instances de décision ?

–       La performance et la gouvernance sont plus l’objet de critique que de satisfaction. Beaucoup pensent en fait que traiter correctement est tout simplement du bon sens et que cela est naturel pour n’importe quel bon dirigeant. On oublie malheureusement souvent la complexité humaine dans ses relations et des systèmes organisationnels dans leur évolution. Un administrateur et un membre d’un comité de direction nous partageaient récemment cette réflexion : nous cherchons tous la performance, de nombreuses décisions s’imposent à nous. Mais pourquoi ne prenons nous jamais le temps de reconnaître les efforts et remercier pour les succès accomplis par le comité de direction, pourquoi nous avons tant de mal à relire sereinement et améliorer nos processus de décision ?

Associer performance et gouvernance

Piloter l’entreprise, c’est se donner les moyens de décider de manière efficace et juste plus que d’empiler les indicateurs et les résultats. C’est pourquoi nous portons chez Enaxion une vigilance particulière à traiter les questions de performance et de gouvernance dans notre approche et nos interactions avec les comités de direction :

–       un partage de la vision stratégique

–       une clarification des objectifs prioritaires et du mode de partage des responsabilités des engagements de l’équipe de direction

–       une validation que les indicateurs de performance soient les signes les plus objectifs de progrès et l’objet d’un réel dialogue, en temps et en heure aux bons niveaux de décision de l’entreprise. Cela implique une certaine ouverture aux signaux faibles, aux vrais leviers de performance et une vraie capacité à faire des renoncements à la logique de contrôle sans discernement.

–       une optimisation des processus de décision en énergie et en qualité, à travers la remise en cause des supports de décision, des agendas comme des audiences des instances managériales mais aussi en développant la maturité des équipes en termes de fonctionnement

–       une transformation des leviers de motivation en développant les signes de reconnaissance au sein de l’entreprise vis à vis des progrès mais aussi des échecs. C’est ce qui constitue la véritable boucle du pilotage de la performance et de la gouvernance.

Pour aider les entreprises à se saisir efficacement des questions de performance et de gouvernance, Enaxion a développé une approche structurée en quelques étapes clés :

  1. Développer une vision stratégique commune au sein du comité de direction et/ou du conseil d’administration et un fonctionnement plus efficace des instances de décision
  2. Définir et clarifier les objectifs et les priorités stratégiques et l’engagement des membres du comité de direction
  3. En lien avec les experts et le management de terrain, identifier les leviers et les indicateurs clé de progrès et de résultat
  4. Identifier les évolutions nécessaires des systèmes de reconnaissance en place (bonus/formation/communication/accompagnement)
  5. Formaliser les modes de pilotage et de prise de décision à partir des choix réalisés dans les étapes précédentes  (tableau de bord, agenda des réunions, …)
  6. Tester et ajuster le mode de pilotage et le fonctionnement de l’instance à l’aune des bénéfices constatés ou non par le comité de direction puis le management.
  7. Décliner les modes opératoires de pilotage et de gouvernance pour consolider et pérenniser la démarche (mise à jour de la stratégie, processus de reporting….)

Enaxion apporte une expertise technique mais aussi un accompagnement des dirigeants dans cette démarche de changement.

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