Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?

L’enjeu était double : accompagner la transformation de l’entreprise et accompagner la constitution de l’équipe de Direction de cette « nouvelle entreprise ». L’élément clé était de trouver le ciment. Nous avions les briques, le plan de la maison et nous voulions quelqu’un qui nous accompagne pour mettre le ciment.

Quels ont été les éléments particuliers dans la proposition, ou plus largement dans l’approche, qui ont retenu votre attention et motivé votre choix de travailler avec Enaxion ?

Parmi les propositions que nous avions, vous êtes ceux qui avez le mieux compris le contexte de la culture CNR, et ce dans quoi les difficultés se nichent. En un délai court vous avez su répondre à l’attente du Comité qui examinait les offres. Et vous avez répondu à l’attente du Directoire qui a ainsi validé la décision de travailler avec Enaxion.

Quels ont été les apports majeurs ou distinctifs du cabinet au cours de cette mission ?

Elisabeth Ayrault, PDG de la Compagnie Nationale du Rhône

Vous avez véritablement contribué à la constitution du ciment. Et au-delà de cela, vous avez posé des jalons que les gens ont retenu. C’est comme dans un film, on ne se rappelle pas de toute l’histoire mais de certaines scènes, des scènes culte. Et on se souvient aussi du début et de la fin du film. Les directeurs ont retenu quelques scènes, il y a des scènes qui resteront. Ce ne sont pas forcément les mêmes pour tous, mais pour chacun il y a eu des choses marquantes, des choses qui sont restées. Au final je retiens pour l’équipe de Direction une forme de liberté d’expression dans nos échanges, de libération de la parole. Avec des façons de faire que nous nous sommes appropriés et que nous utilisons comme le fait de se lever en fin de réunion et de se positionner physiquement sur une ligne de satisfaction de 0 à 100. Cela permet à chacun de s’exprimer ; on a de la sorte une vision claire et globale du feedback du groupe et de chaque individu. Autre exemple, la méthode du communiqué de presse que nous utilisons à chaque Comité stratégique : quelles décisions prend-on ? Quelle est la synthèse du plan d’actions ? Que communique-t-on au final ? Chaque directeur utilise le contenu du communiqué de presse dans son Codir et nous développons ainsi l’alignement. Il y aussi la méthode que vous avez déployée pour bien formuler et synthétiser les présentations faites par les directeurs ; ils en font beaucoup et tout le monde gagne en efficacité grâce à cela. Il reste bien sûr des choses à améliorer pour que chacun acquiert encore davantage de recul pour sortir de son rôle opérationnel et être plus dans son rôle de membre du Comité Stratégique. Enaxion a permis que chacun se pose des questions, remette en cause des habitudes, des pratiques inadéquates.

Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission ?

Il faut avoir en tête que quand les membres du comité stratégique vous ont vu arriver, ils vous ont observé. Et vous avez su les faire passer de spectateur à acteur, ils ont accepté de rentrer dans l’action et de jouer le jeu. Vous avez su leur donner envie, et les engager individuellement et collectivement.
La découverte par chacun de son profil de leadership avec la démarche Leadership Effectiveness Analysis a été un point très important. Cela les a obligés à se confronter à l’assessment sur leurs comportements de leadership, et à regarder leur rôle au sein de l’équipe. Ce fut un tournant dès le début de la mission, c’est ce qui a permis la bascule. De plus partager entre eux certains éléments de leur profil de leadership a été bénéfique, çà rassure de voir que le voisin a aussi des faiblesses dans certains domaines. Ce fut un tournant sur le plan collectif car cela a créé une forme de solidarité entre eux.

Quels autres bénéfices avez-vous pu constater ?

Beaucoup ont reproduit ce qui a été fait en Comité Stratégique dans leur propre Comité de Direction et c’est un gros plus. Et grâce à vous ils ont été plus réceptifs au travail mené dans leurs directions respectives. Ils sont sortis de la hantise de se dire : il y a un accompagnement car on a des faiblesses. Et ils ont basculé dans le prisme de l’accompagnement qui a pour objectif de se développer et d’être performant.

Quels seraient les points à améliorer ? Quels conseils donneriez-vous à Enaxion ?

Ce serait utile de faire un break dans le processus d’accompagnement. Vous pourriez faire la moitié des séances, faire ensuite un break de 3-4 mois, et reprendre après. On gagnerait encore. Cela permettrait que la poussière retombe, que l’équipe discute, avance ; et cela évite un côté répétitif ou lassitude pour certains. Ce serait bien de faire cette pause et de la prévoir dès le départ. Comme un médecin qui vous dit on se revoit dans 6 mois.

Comment présenteriez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Le fait que vous soyez intervenus à plusieurs (ndlr 3 associés sont intervenus) a été un vrai plus. Vous êtes différents, vous apportez chacun une partie de réponse différente. Et votre sens de l’observation à chaque séance de travail est ainsi multiplié par trois.
Vous avez une bonne approche des sujets, une bonne compréhension des points où ça fait mal, vous visez juste. Vous avez aussi bien su piloter les interactions avec le Directoire, le pilotage entre deux Comités Stratégiques. Cette partie de présentation et pilotage avec le Directoire pouvait paraître de trop au début ; ce fut en réalité très utile. La Directoire a ainsi eu avec Enaxion un partenaire professionnel qui lui a permis de rester concentré sur l’essentiel. Et vous avez une bonne sensibilité, je ne vous ai pas senti signer un contrat et le dérouler mais vous adapter au fur et à mesure, mettre le doigt sur les choses importantes, adapter le programme au fil de l’eau à ce qui est le plus pertinent et le plus utile.

Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Oui. A des dirigeants qui souhaitent élever le niveau. Vous n’êtes pas des amuseurs publics. La cohésion sans élever le niveau cela ne sert pas à grand-chose.

CNR – L’ÉNERGIE D’UNE DYNAMIQUE COLLECTIVE
Aménageur du bassin rhodanien depuis 1934, CNR s’est développée autour de la concession du Rhône dans le cadre de trois missions confiées par l’État : produire de l’électricité, développer la navigation fluviale et irriguer les terres agricoles environnantes.Son savoir-faire presque séculaire dans l’exploitation hydroélectrique du fleuve et la valorisation des territoires qui le bordent constitue le socle à partir duquel elle participe à la construction du paysage énergétique de demain, à l’échelon local et dans le cadre des orientations européennes et nationales. Experte en énergie issue de l’eau, elle s’est diversifiée dans l’éolien et le solaire, hors de son pré carré, pour devenir le premier producteur français d’électricité 100 % renouvelable. Et son ADN rhodanien lui apporte non seulement la capacité technique et financière mais aussi les modes opératoires pour inventer un monde plus durable : une gouvernance équilibrée, un modèle industriel intégré, une logique redistributive, un esprit d’innovation et une dynamique participative.Autant d’atouts au regard des grands défis sociétaux de notre temps, qui lui donnent une longueur d’avance dans la transition énergétique et la positionnent comme une entreprise-laboratoire des énergies du futur.

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