Les PME et ETI sont impactées par la crise du coronavirus. Les perspectives de croissance et de profitabilité sont menacées. Pour les entreprises ayant recours au capital transmission, au capital développement, avec ou sans LBO, les niveaux de plus-value espérés par les actionnaires, ou leur phasing sont remis en question.
Quelles vont être les conséquences de la crise du coronavirus sur les relations entre les entreprises et les fonds qui ont investi à leur capital ?
Va-t-on assister à des changements de comportements et d’attentes de part et d’autre ?
Comment faut-il aborder la période qui s’ouvre lorsqu’on est un dirigeant d’entreprise exposé à cette situation d’une ampleur inédite ?
Des acteurs du capital investissements au moins aussi percutés que les entreprises
Depuis le début de la crise, les fonds sont autant que possible présents auprès de leurs participations pour leur permettre de rester debout, de sécuriser leur trésorerie, de maintenir un niveau d’activité pour mieux rebondir au moment de la reprise.
Concrètement, les fonds ont joué un rôle souvent déterminant dans l’appui financier – depuis l’aide à la négociation avec leurs banques jusqu’à l’éventuel apport en compte courant – et dans le soutien par un conseil de proximité, la mobilisation d’un réseau d’experts et de partenaires pour trouver des voies de sortie.
C’est l’investissement des fonds qui est en jeu. Cette situation inédite est de nature à impacter la relation entre l’entreprise et le fond. Plus que jamais, leurs destins sont liés. L’enjeu est décisif.
Les équipes dirigeantes confrontées à des changements de repères et de motivations
La crise est évidemment redoutable et à tous points de vue pour les chefs d’entreprise. Rares sont les secteurs ou activités qui ne voient pas leur trajectoire de croissance ralentie voire stoppée. Si quelques exceptions confirment la règle – avec parfois des activités boostées là où on ne s’y attendait pas – la période qui s’ouvre est remplie d’inconnues qui peuvent rendre difficiles des prises de décision : dilemmes, bifurcations à opérer, ruptures dans certains cas. Et cela à tous les niveaux de l’entreprise. Et le plus souvent avec des conséquences possibles sur l’emploi.
L’impact personnel pour le dirigeant est considérable. Charge mentale liée à sa responsabilité vis-à-vis de ses équipes, risque de perte de son poste pour un dirigeant salarié et impact financier, menace sur le patrimoine pour un entrepreneur ou un dirigeant d’entreprise familiale, remise en question personnelle compte tenu d’un affectio societatis très fort, et doute sur la transmission de l’entreprise à la génération future. Le champ des impacts possibles est large et nécessairement complexe à vivre pour tout dirigeant.
L’équipe de direction et le top management, très souvent associés étroitement à ces opérations capitalistiques, sont eux-mêmes impactés – selon les ressources et les espoirs qu’ils avaient placés dans le deal initial. Leur intérêt pour le projet peut évoluer. Le poids accordé à la motivation financière peut être reconsidéré. La perspective de moindre plus-value voire de pertes potentielles peut changer la donne. La période de confinement a pu également interroger leurs priorités et leurs aspirations personnelles.
Un dialogue décisif entre les parties prenantes
Si la crise peut changer les points de vue des parties prenantes du projet capitalistique (dirigeant, équipe de direction et top management, fond), cela veut dire qu’il est essentiel en premier lieu de s’en parler.
Une fois les urgences mis sous contrôle, et un minimum de visibilité retrouvée, vient le temps délicat de penser réactualisation du business-plan, mesures correctrices, nouveau cap, nouvelle feuille de route. Par expérience, il est alors impératif de s’assurer que toutes les parties prenantes se comprennent et sont accordées. Travailler cet alignement est décisif pour la performance attendue, ne pas le faire est à l’inverse synonyme de déconvenues futures.
En effet le piège est de penser et d’agir comme si les enjeux, les intérêts, l’appréciation du risque, perduraient automatiquement.
Pour éviter cela, un travail ciselé et authentique est essentiel :
- Est-ce que les effets de leviers qui sont la base de la relation entre le fonds et le dirigeant, l’équipe dirigeante, le top management jouent comme avant la crise ?
- Est-ce que les priorités personnelles et les intentions de sortie sont les mêmes ? Assiste-t-on à une appréhension nouvelle de l’échelle du temps ?
- Les hiérarchies des motivations des uns et des autres sont-elles toujours les mêmes ?
- L’appréciation des facteurs de risque a-t-elle changé ?
- Les niveaux de ressources, d’engagement et d’énergie à mettre dans le projet sont-ils identiques ?
Tous ces points doivent être réinterrogés de façon à éviter les incompréhensions futures, l’observation mutuelle passive, voire de la défiance, l’apparition de crispations.
Un nouvel alignement à orchestrer par le dirigeant
Ce dialogue constructif doit déboucher sur la recherche d’un nouvel alignement des parties prenantes, un contrat réactualisé, base de la refonte ou reconstruction d’un éventuel nouveau projet.
Dans ces périodes d’incertitude, la cohésion de la gouvernance au sens large (actionnariale, et managériale) est plus que jamais un facteur de réussite. Il faut encore plus de détermination.
Le rôle du dirigeant est crucial dans l’organisation de ce dialogue entre les 3 parties prenantes et le travail de recherche d’alignement autour d’une vision partagée et in fine d’un contrat partagé : c’est lui qui en tant que chef d’orchestre doit fédérer autour du choix d’une nouvelle partition.
Au final, si l’équipe dirigeante, le top management et le fonds sont très liés par le deal initial, un dialogue constructif, la recherche d’un alignement dans la période actuelle peuvent les lier encore davantage avec le souci d’une plus grande transparence, de proximité et de qualité d’engagement. Ce peut être un bénéfice indirect décisif. Et un ressort pour traverser les temps incertains qui s’annoncent ou une étincelle pour lancer de nouvelles pistes stratégiques.
Par Michel Tavernier et Pierre-Yves Simon
