Réussir son développement par croissance externe

Quelles ont été les grandes étapes du développement d’IT Partner ?

D’abord celle de la création et des premières années : nous nous sommes lancés à deux, avec l'ouverture d'une boutique à Lyon, dans la vente de matériel micro-informatique aux particuliers et aux entreprises. C’était une époque de pionniers, très intense, où nous avons travaillé nuit et jour sans beaucoup nous rémunérer. Nous nous sommes entourés de passionnés, des « moines-soldats » de la micro-informatique.
Puis l’arrivée d’Internet que nous n’avions pas vu venir : rapidement les ventes de micro-informatique en magasins s’effondrent au bénéfice du e-commerce. En 10 ans, notre CA était monté rapidement à 10 millions d’euros, il va retomber à 3 millions en 5 ans ! 
Nous avions 2 activités l'une qui mobilisait toute notre énergie, la vente en boutique de matériels et services aux particuliers et une structure qui s'adressait aux entreprises et sur laquelle nous n'avions que peu investi. Il a fallu opérer une transformation, céder ou stopper notre activité en B2C et bifurquer vers la prestation de services aux entreprises. Nous avons opéré une vraie transformation de notre business model. Cela nous a demandé 5 ans pour retravailler l’entreprise dans ses fondamentaux. 
Nous sommes passés d’un modèle 80% négoce/ 20% service à l’exact inverse. 
On est passé du B to C au B to B. On a fait le contraire de ce qu’on dit dans les écoles de commerce. 

Pourquoi avoir choisi de vous développer par croissance externe ? 

C’est dans mon ADN de développeur. Dès la création, j’avais en tête l’idée de croître par acquisitions. Dans notre secteur, le développement passe nécessairement par une implantation territoriale élargie. Et personnellement, je ne me voyais pas faire du sur-place.
Comment s’est déroulée votre première acquisition ?
Les rachats n’ont débuté qu’une fois notre transformation réussie, avec un modèle économique et organisationnel stabilisé.
Notre première acquisition significative a été une reprise à la barre du tribunal de commerce : une entreprise de 40 salariés, plus grande que nous à l’époque, implantée dans l’Est, avec plusieurs sites.
Il a fallu convaincre des équipes inquiètes, redonner confiance autour d’une direction, restructurer, redonner un cap. Nous avons beaucoup appris. 
Mais avec le recul, je ne recommanderais pas de racheter une entreprise en redressement judiciaire dans le secteur des services. Il n’est pas facile de recréer une cohésion d’équipe dans ce contexte.
 

Vous avez pourtant poursuivi cette stratégie avec succès...

Oui, cette première expérience nous a fait mûrir. Elle nous a aidés à mieux comprendre ce qui fonctionne – et ce qu’il vaut mieux éviter. Aujourd’hui, nous sommes armés pour analyser une opportunité qui nous est proposée, même si évidemment, il reste toujours une part d’inconnu. L’intuition joue un rôle, mais notre expérience fait la différence.

Quel est le profil des entreprises que vous ciblez ?

Nous recherchons des entreprises qui ont plus de 8 ans d’existence, une bonne réputation, une implantation territoriale solide, et idéalement une spécialité métier ou sectorielle qui enrichit notre savoir-faire.
Mais au-delà de ces critères visibles, nous nous concentrons sur trois éléments clés : un modèle économique pérenne, une culture d’entreprise compatible avec la nôtre (centrée client, peu hiérarchisée, construite autour du développement des personnes), un climat social sain. 
La qualité du dialogue avec le dirigeant est également essentielle. Nous passons beaucoup de temps à discuter, à bâtir un diagnostic commun, avant toute décision.

Quel est le profil-type des dirigeants avec qui vous rentrez en contact ?

Ce sont de très bons professionnels. Leurs motivations pour vendre sont variées : une certaine lassitude du management ou de la gestion, des difficultés avec des associés, ou simplement l’envie de tourner une page. Mais ils ont tous un point commun : ils tiennent à leur entreprise et veulent lui assurer un avenir.

Comment cela se passe l’intégration des entreprises rachetées ? 

5 dirigeants sur 13 sont restés de 6 mois à 15 ans, pour assurer une transition en douceur ou pour prendre des responsabilités durables au sein du groupe et ainsi faire profiter l'ensemble des équipes de leur expertise.
Les entreprises conservent souvent leur nom et leur marque, car elles sont ancrées localement. Mais nous apportons de la méthode, des outils, un cadre : un catalogue d’offres, une organisation du support, une gouvernance structurée, des process de production ...
On a créé un rôle de directeur régional qui suit plusieurs entreprises. Ils sont aujourd’hui au nombre de 4. Ils sont eux-mêmes dirigeant d’une entreprise du groupe. On cherche à créer des synergies entre les entités.

Les RH, la com sont centralisées. Mais je leur dis, « les directeurs régionaux sont nos clients ».

Est-ce que cette évolution a changé des choses pour vous ?

Oui. Le regard des autres. Je suis vu comme le président d’un groupe de 200 personnes.  
Mes rapports sont différents avec les équipes de terrain.

Je suis beaucoup moins dans l’opérationnel et plutôt dans la stratégie, les ressources humaines, la finance, les relations extérieures. Et bien sûr, souvent en déplacement, beaucoup plus qu’au départ, auprès de ces entreprises, à la rencontre des équipes pour écouter, dialoguer, expliquer.

Comment voyez-vous l’avenir ?

Notre ambition est claire : continuer à grandir, mais sans perdre notre ADN.
Nous avons su pivoter, structurer notre modèle, apprendre de chaque étape.
Ce qui nous anime, c’est de faire grandir un groupe et des entreprises qui restent proches de leurs clients, humaines, exigeantes, avec la volonté continue d’apprendre.