Les 10 ans d’une startup : un cap stratégique pour raviver le collectif et accélérer la croissance.

Dix ans après sa création, In&motion devait passer un cap stratégique : structurer, consolider et embarquer l’ensemble de ses équipes dans une nouvelle dynamique. Pour franchir ce palier, le comité exécutif a fait appel à Enaxion afin de renforcer la cohésion de leur comité exécutif, poser une vision partagée et engager un travail en profondeur avec le middle management. L’accompagnement, ancré dans la durée, a permis de créer une équipe soudée autour d’un objectif à 5 ans ambitieux : Riding to 500 (500 pour 500 000 utilisateurs).

Interview de Rémi Thomas Cofunder et CEO d'In&motion

Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?

On sortait d’une longue période de développement, depuis la création d’In&motion il y a 10 ans et on était arrivés à un palier qu’il fallait franchir. On ressentait le besoin d’aller chercher une nouvelle source d’énergie, une vraie dynamique au niveau de notre équipe du comité exécutif. Ça commençait avec mes deux associés et moi (ndlr : les trois cofondateurs), puis avec les deux personnes qui nous ont rejoints ces dernières années pour diriger l’entreprise. Nous avions besoin de reposer une vision, et de recréer de la cohésion entre nous.

 En prenant d’abord un peu de recul au niveau de notre comité exécutif, on avait en tête que ça nous permettrait de monter notre niveau de jeu puis d’embarquer nos managers, pour qu’eux aussi gagnent en puissance – et qu’on soit tous prêts à relever les défis qui nous attendent.

Quels ont été les éléments particuliers dans la proposition, ou plus largement dans l’approche, qui ont retenu votre attention et motivé votre choix de travailler avec Enaxion ?

Ce que j’ai aimé dans l’approche, c’est d’abord qu’elle s’inscrit dans la durée.
À notre niveau, un ou deux ans, c’est déjà long, et c’est justement ce qui rend l’approche intéressante. La patience n’est pas mon fort ; j’ai plutôt tendance à vouloir que les choses aillent vite.
Et pourtant, ce travail sur le temps long, cette idée de laisser mûrir, digérer, incuber… c’est essentiel.
Dès le départ, on s’est dit qu’on ne voulait pas d’un format express du type : "trois sessions en un mois et c’est plié". Non. On s’est engagés sur une année, et je crois que c’est un point clé de la démarche : laisser à chacun le temps nécessaire pour intégrer et s’approprier les choses.
J’ai trouvé également important d’avoir de vrais temps de préparation entre nos séances. Pour moi, ces temps de préparation ont autant de valeur que les sessions en elles-mêmes.

Le deuxième élément que j’ai apprécié dans la démarche, c’est le fait de varier les formats.
On a alterné entre des demi-journées, des formats "12 to 12" (ndlr : de midi jour le 1er jour à midi le lendemain) et un séminaire de deux jours avec une soirée. Changer le format, ça change la dynamique, ça nous sort un peu de nos automatismes, ça crée un contexte nouveau à chaque fois. Je trouve ça très stimulant.

Le troisième point, c’est votre présence, en tant que personne extérieure au groupe.
C’est, à mon avis, essentiel. Votre posture permet de faciliter les échanges, de poser les bonnes questions, de nous aider à prendre du recul.
Vous servez un peu de médiateur aussi, vous cassez les schémas automatiques, les tensions potentielles, et vous recentrez les discussions quand c’est nécessaire.
Ça crée un cadre sain et constructif, et ça fait toute la différence.

Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission ?

Je retiens deux ateliers qui m’ont particulièrement marqué.

Le premier, c’est celui où on a travaillé sur notre plan à 5 ans. On a reposé les grands jalons du développement de l’entreprise en deux équipes, afin de valider et confirmer que nous avions la même vision. Les écrire noir sur blanc, les synthétiser suite à un travail commun, puis les confronter à nos principaux risques d’échec, mais aussi à nos leviers de réussite, ça a vraiment donné de la force à l’exercice.

On en est ressortis avec une base commune, claire et solide : un cap et des enjeux à travailler en plans d’actions.

Cela nous a permis ensuite d’embarquer le comité opérationnel – le comité des managers : on a lancé une première étape lors d’un séminaire, et on prévoit de poursuivre ce travail dans quelques mois. L’idée, c’était qu’ils puissent réagir aux travaux du comité exécutif, et qu’ils s’approprier les choses à leur niveau.

Le deuxième exercice qui m’a particulièrement marqué, c’est celui sur les profils de leadership avec le LEA. Ça permettait de mieux comprendre nos styles de leadership, en individuel et en équipe.

Je trouve l’exercice particulièrement pertinent parce qu’il permet de mettre en lumière les comportements, les attitudes, la manière dont chacun fonctionne.

 Travailler sur notre profil d’équipe nous a donné une vraie cartographie de notre comité exécutif : on voit ce que chacun apporte, comment chacun fonctionne, et on prend conscience de la richesse des différences. Ça aide à identifier nos réflexes, nos réactions, et aussi à repérer les biais d’interprétation qu’il peut y avoir dans l’équipe.

Et c’est ça qui est intéressant : ne pas chercher à ce que tout le monde pense ou réagisse comme soi, mais au contraire, aller chercher les qualités chez l’autre, là où il est complémentaire.

Dans notre cas, c’était assez marquant. Les trois fondateurs avaient des scores très élevés sur l’innovation — ce qui, quelque part, fait partie de notre ADN.
Mais après quelques années, il était aussi important de consolider, de structurer, de faire vivre ce qu’on avait bâti. Et justement, les deux personnes qui nous ont rejoints étaient davantage tournées vers cette phase de structuration et de consolidation.
C’est certainement une chance qu’elles aient ce profil différent : ça équilibre l’équipe, ça rend l’ensemble plus solide et plus complet.

Dans l’accompagnement sur notre leadership, il y a des aspects très concrets qui ont été abordés, notamment sur la communication - non pas dans le sens "savoir bien parler" ou "utiliser les bons mots", mais plutôt dans le sens : « être vraiment clair dans les messages ».

D’ailleurs, à deux ou trois reprises pendant les séminaires, on s’est rendu compte qu’on pensait être alignés et qu’on se comprenait… alors qu’en réalité, ce n’était pas le cas.
Et c’est ça qui est précieux : ça nous pousse à aller un cran plus loin, à ne pas se contenter de croire que "tout le monde a compris pareil". Parce que ce qui semble évident pour certains ne l’est pas du tout pour d’autres.

Donc, ce type de démarche rend les choses très concrètes et très utiles dans le quotidien du travail en équipe.

Quels bénéfices avez-vous pu constater ?

De la cohésion, une dynamique renforcée, de la confiance… Ça a vraiment donné un nouveau souffle à notre comité exécutif.

Et ce qui a vraiment bien fonctionné, je trouve, c’est que notre plan stratégique « Riding to 500 » est devenu un vrai repère, une cible claire et partagée par tous les managers. Aujourd’hui, c’est un objectif qui motive l’ensemble de l’équipe. 

Donc, pour moi, le premier résultat concret de cette démarche incluant le middle management, c’est une vraie montée en motivation, une envie collective de se dépasser pour atteindre cet objectif ambitieux.

J’apprécie beaucoup qu’on inscrive cette démarche dans une dynamique d’accompagnement global, mais surtout durable. Le fait de commencer par le comité exécutif, puis d’élargir ensuite au middle management, ça envoie un signal fort. Un signal que tout le monde est concerné, qu’on avance ensemble, avec le même niveau d’engagement. 

Je pense que ça renforce le sentiment de cohésion, de transparence et de volonté collective.

Finalement, cet accompagnement a vraiment permis de créer une vraie équipe, de renforcer la cohésion autour d’un plan ambitieux qui motive tout le monde. Notre plan Riding to 500 joue un rôle fort : il fédère. Je l’entends souvent revenir dans les discussions ou les entretiens. Même quand certains me parlent de leur envie d’évoluer ou de changer de missions, ils me disent toujours : "Oui, mais le projet de la boîte, et ce « Riding to 500 », c’est vraiment motivant." C’est devenu un vrai point de repère, qui crée une dynamique positive et donne envie de s’engager. Et ça, c’est vraiment génial.

Quels seraient les points à améliorer ? Quels conseils donneriez-vous à Enaxion ?

Sur la dimension stratégique et notamment sur le leadership, je trouve que c’était vraiment très riche — que ce soit sur les profils individuels ou ceux des équipes. En revanche, dès qu’on approche la mise en œuvre du plan, il a pu manquer encore des éléments plus concrets, plus actionnables. Les équipes ont envie de repartir avec des outils, des quick wins, quelque chose de directement utilisable pour passer à l’action.

Je pense aussi que le choix des mots qu’on emploie est vraiment important. Au départ, on parlait de "feuilles de route" pour parler du déploiement de la stratégie, mais ça créait de la confusion avec les "roadmaps" déjà utilisées pour les projets opérationnels de chaque service. On a donc choisi le terme "plan de transformation" pour bien distinguer les sujets liés au développement de l’entreprise de ceux du quotidien opérationnel.

Comment présenteriez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Je dirais que c’est une entreprise d’accompagnement et de coaching dédiée à des équipes de direction, mais avec une vraie valeur ajoutée : la double expertise.

Ce qui fait la différence, selon moi, c’est cette combinaison entre une solide expérience en entreprise, à des postes de direction, et une compétence en coaching. Ces deux piliers sont essentiels.

Je vois beaucoup de coachs autour de 35-40 ans, bien formés, et je trouve ça très bien. Ça peut être très utile, surtout dans des démarches individuelles, pour aider un dirigeant à mieux se connaître, à trouver un équilibre entre ses différentes vies.

Mais pour accompagner une équipe de direction, l’expérience professionnelle et le vécu des coachs dans des situations similaires est d’une grande aide. Avoir soi-même vécu ce que c’est que diriger, ça se sent. Ça change la posture, le discours. Ce n’est pas juste une méthode qu’on applique, il y a aussi du vécu derrière. Et ça, pour moi, ça fait toute la différence.

Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Oui, clairement. Je le recommanderais pour deux types de situations. D’abord, à une équipe de dirigeants qui doit se transformer parce que l’entreprise entre dans une phase de développement importante.

Mais aussi à un dirigeant qui a toujours tout piloté seul, et qui ressent aujourd’hui le besoin de structurer une équipe de direction autour de lui, pour mieux partager le pilotage de l’entreprise.