"Diriger en terre inconnue"
La crise Covid a très lourdement affecté les marchés sur lesquels PSB Industries est présent, entrainant une baisse d’activité de 29% sur le 1er semestre 2020, dont -70% en mai.
Rémi Weidenmann nous livre son regard et ses enseignements personnels sur la période des 6 derniers mois au sein de PSB Industries. A notre tour, nous jugeons particulièrement intéressant et utile de partager ces réflexions à tous les Dirigeants en Action.
Le monde de l’entreprise est beaucoup plus agile que ce que l’on croit …
Rémi : Face à une telle crise, on comprend plus que jamais que l’entreprise repose sur les Hommes. Personnellement, j’ai découvert des capacités que je ne soupçonnais pas. Quand l’enjeu est là, les gens sont là ! Nous nous étions construits des tas de barrières limitant notre agilité, nos capacités d’action. L’impératif de l’urgence a fait sauter de nombreux verrous. Ce que l’on pensait impossible est devenu possible. A mon niveau, j’ai éprouvé la fierté de sentir que l’équipe de direction était une équipe solide et solidaire dans la tempête. Tous ont été là. Au niveau de l’ensemble du corps social de l’entreprise, je n’étais pas capable d’évaluer l’évolution de son niveau d’engagement avant la crise, suite à des changements profonds liés à des acquisitions et des cessions. La crise a mis à l’épreuve l’engagement des collaborateurs, et j’en ai acquis un grand niveau de confiance. Il n’y a pas de meilleur étalon de mesure qu’une telle crise… cela vaut bien plus que la meilleure étude qui soit !
Nous avons éprouvé la robustesse de notre service aux clients et de nos choix d’implantation industrielle
Rémi : Nos clients ont été soulagés de voir que nous pouvions honorer nos engagements. Nous avons pris conscience de l’importance que nous représentions pour eux, car nous les avons sentis très inquiets. Dans un marché affecté par une très forte délocalisation de la production en Asie, ils ont soudain pris conscience des risques encourus. Cela nous a redonné de la dynamique. Aujourd’hui, on ne se sent plus « has been » d’avoir nos usines en Europe et en Amérique du Nord ! Plus que jamais, je suis très confiant dans la robustesse de notre process industriel, pour répondre aux enjeux de nos clients.
De nouveaux modes de décisions
Rémi : La rapidité et la multiplicité des décisions à prendre ont bousculé nos habitudes. Lorsqu’il faut aller vite pour récupérer une info qui permettra d’éclairer une prise de décision, on ne s’embarrasse pas de respecter la chaine hiérarchique. On va directement à celui qui vous donnera l’info. Cela replace finalement le manager dans son véritable rôle de pilote d’activité, plutôt que d’intermédiaire dans la remontée d’information, dans lequel il n’aura que peu de valeur ajoutée. Chacun apprend à moins se formaliser sur les processus ! Mais surtout, la gestion de crise nous apprend à remettre chacun à son juste niveau de prise de décision. Le chef apprend à ne décider que de ce qui relève de son niveau et pas plus. L’urgence ne permettant pas de s’impliquer dans les décisions liées à l’exécution, cela redistribue le pouvoir au bon niveau dans la chaine d’exécution. C’est très apprenant finalement… cela amène chacun à revenir à son propre rôle dans l’organisation. Vous ne pouvez plus échapper à l’ensemble de vos responsabilités et en même temps vous êtes moins tenté de vous impliquer dans ce qui relève de la responsabilité de vos collaborateurs. Finalement, les processus de décisions s’en trouvent plus performants, vous devenez plus agiles et vous développez encore plus l’engagement de chacun.
Le principal challenge : garder ce qui est bon et ne pas retomber dans le temps d’avant
Rémi : La crise a développé notre agilité et nous apprend à vivre et à fonctionner dans l’incertitude. Au printemps, nous avons vécu 3 mois sans reporting sur l’activité, et on a bien vécu ! Avec des consignes pour avoir moins de réunions, et moins de personnes dans les réunions, on a appris à mieux fonctionner, en libérant de la place dans les agendas ! Comme beaucoup d’entreprises françaises, nous fonctionnions de manière trop hiérarchique. Il nous faut revenir à un modèle plus proche de l’intrapreneuriat. Nous devons parvenir à être au moins aussi performants qu’avant, avec plus d’incertitudes et moins de contacts entre nous.
