Passer d’un plan stratégique à une feuille de route opérationnelle

Face à la difficulté à tenir le cap d’un plan de croissance ambitieux, Frédéric Lepeintre, président d’Axxès, a osé une remise en question. Enaxion l’a accompagné pour réaligner son équipe autour d’une vision clarifiée, poser les bases concrètes du changement et renforcer le pilotage des chantiers stratégiques. Une approche directe, impliquée et pragmatique, qui a su mobiliser l’ensemble du management et faire évoluer les pratiques, au service d’un plan plus cohérent, plus partagé, et surtout mieux exécuté.

L'interview de Frédéric Lepeintre, président & CEO d'Axxès

Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?

Frédéric : A l’origine de nos échanges, je trouvais que le Comex pouvait gagner en efficacité dans l’exécution du Business Plan et que je devais trop m’impliquer dans les sujets pour les faire avancer. 

En fait, vous m’avez très vite mis devant mes responsabilités de dirigeant et vous m’avez fait comprendre qu’une partie du sujet venait d’un manque d’alignement sur notre stratégie. On avait un business plan parfaitement clair, mais vous m’avez ouvert les yeux sur le fait que notre plan stratégique ne traitait que du volet financier et du volet business.  On ouvrait de nouvelles filiales à l’international, on cherchait des nouveaux business, on faisait entrer de nouveaux collaborateurs, mais toute la phase qui consistait à modifier la façon dont on travaille pour atteindre la cible n’était pas traitée. La transformation que supposait le business plan n’était pas documentée et donc, par effet de bord, je ne pouvais pas demander au gens de se faire une parfaite idée de ce que j’avais dans la tête pour réussir ce plan.

Ma position consistant à dire « vous êtes des manageurs expérimentés, je vous laisse l’autonomie nécessaire pour agir en conséquence et je reste disponible en cas de besoin après vous avoir fixer vos objectifs » n’était pas efficiente, car je ne m’assurais pas qu’ils avaient bien compris la vision et cela pouvait placer mes direct reports dans une situation de stress et d’abandon.

« Si ça ne suit pas, c’est que quelque part je n’ai pas trouvé le bon moyen d’action ».

Quels ont été les éléments particuliers dans l'approche qui ont retenu votre attention et motivé votre choix d’engager cet accompagnement avec Enaxion ?

C’est quand vous m’avez cueilli à froid en me disant que j’étais le premier levier sur lequel on pouvait agir ! … car c’est effectivement moi qui insuffle le mouvement dans l’entreprise. Si ça ne suit pas, c’est que quelque part je n’ai pas trouvé le bon moyen d’action. C’était courageux de votre part, je me suis « tiens, ils auraient pu se contenter de me dire qu’il fallait coacher un tel ou un tel dans l’équipe… » mais vous m’avez mis face à mes responsabilités. 

La méthodologie de travail que vous m’avez proposée consistait à dire : « on va se réunir, on va travailler ensemble avec l’équipe, on va vous accompagner et on va mettre en place les axes du plan de transformation et des méthodes de reporting et pilotage ». Je me suis bien reconnu dans la méthode. J’ai souvent pensé que je n’aimais pas beaucoup les consultants… En fait, je crois que je les aime autant que les process qui figent la prise d’initiative ! Mais en réalité, je n’aime pas les consultants qui débarquent, vous font des stratégies et s’en vont. J’aime les consultants comme vous qui s’impliquent de manière opérationnelle. Cela convenait bien aussi à mes équipes parce que j’ai des collaborateurs qui sont assez à l’aise dans l’exécution opérationnelle et ils ont besoin de sentir que les personnes qui les accompagnent ont les pieds sur terre. 

Quels ont été les apports majeurs ou distinctifs du cabinet au cours de cette mission ?

Alors moi, honnêtement, le sujet du développement du leadership avec l’outil LEA m’a bluffé ! Et puis en fait, c’est ce que l’on a construit qui a été décisif : je trouve que la méthode de pilotage et de suivi du plan de transformation est assez performante parce qu’elle nous permet d’aller, soit dans le détail, soit d’avoir une vue hélicoptère. 

« Vous n’hésitiez pas à recadrer, toujours avec bienveillance ».

J’ai trouvé aussi décisifs les apports tels que « On se place en 2030… qu’est ce qui pourrait faire en sorte que ça ait marché ou pas marché ? » C’est quelque chose que l’on regarde assez rarement dans les boîtes. On fait des plans d’action et on se dit « pour que ça marche, il faut faire ça …mais on ne se dit pas : qu’est ce qui ferait en sorte que l’on s’est planté ? Quels sont les trucs que l’on va travailler par anticipation ? » … Je trouve la méthode très efficace. 

L’équipe a aussi aimé la façon dont vous avez abordé les sujets, avec beaucoup d’écoute, mais en même temps on sentait que s’il le fallait, vous n’hésitiez pas à recadrer, toujours avec bienveillance. 

Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission ?

Le séminaire à Tain l’Ermitage … à la fois il y avait une ambiance monacale avec la salle, et on n’était pas là pour se la raconter. On a visé juste, et cela ne nous a pas empêché de passer des bons moments. 

La session de travail avec tous les managers a été aussi un moment clé : on a répondu à des attentes et mis les gens devant leurs responsabilités. On est sorti du mode classique des réunions manager où on prêche la bonne parole. On les a tous mis en face de leur responsabilité et la méthode permettant d’élaborer la liste de nos chantiers a mis les gens immédiatement dans l ‘action avec du concret.

Quels autres bénéfices avez-vous pu constater ?

A titre personnel, ça m’a aidé à voir là où je peux pécher, notamment dans le suivi de nos décisions. 

Du coup, je me suis contraint à bouger et j’ai réorganisé ma manière de faire les réunions one to one avec mes « direct reports » et j’ai revu ma façon de suivre l’avancée des actions. Par nature, je ne suis pas très porté sur la formalisation dans l’administratif… mais j’ai proposé au Comex de revoir nos fonctionnements de réunions. On est plus exigeants sur les comptes rendus, le suivi des actions ; et les gens se disent aussi davantage les choses. 

« Ça crée de la cohésion et surtout ça répond à des objectifs très pragmatiques »

Ça a mis l’entreprise en mouvement…on partage les succès, on parle de ce qui ne va pas, ça donne de la cohérence et un support organisationnel au plan de développement, aux chiffres. Quand on va chercher le moindre euro de chiffre d’affaires collectivement, ça créé de la cohésion et surtout ça répond à des objectifs très pragmatiques. On pilote mieux les marges aussi.

Quels seraient les points à améliorer ? Quels conseils donneriez-vous à Enaxion ?

Quand on descend dans les lignes de management, je vous incite à être encore plus vigilants sur le concret derrière les termes employés : comment on distingue par exemple un « enjeu » d’un « chantier ». 

Peut-être que dans un contexte de transformation comme celui-ci, pour lequel vous m’avez accompagné individuellement, il faut réfléchir à accompagner non seulement l’équipe de management comme vous l’avez fait, mais aussi individuellement certaines personnes. Vous auriez pu nous faire davantage de propositions en ce sens. Vous connaissant, nous n’aurions pas pris cela comme intrusif ou comme une démarche commerciale de votre part, mais comme un regard compétent, de confiance et qui pense « global » et « résultats ».

Comment présenteriez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Vous êtes une équipe, vous savez vraiment bien traiter les sujets en alliant des notions académiques et du pragmatisme. C’est votre expérience qui parle. 

« Vous n’êtes pas des donneurs de leçons théoriques »

D’ailleurs, vous n’êtes que des seniors, il n’y a pas de consultants frais émoulus des grandes écoles qui ont leurs valeurs mais sont trop souvent dans la théorie et non dans l’exécution et ça se sent. Vous avez été en responsabilités vous-même, vous avez fait face à des échecs, vous n’êtes pas des donneurs de leçons théoriques.  

Vous êtes vraiment une équipe de gens pragmatiques, bien câblés et qui mettent à profit leur expérience pour aider un dirigeant à résoudre un problème. 

Si je fais appel à des grands cabinets conseil sur un sujet de mon écosystème, ils vont me dire là où va le marché, ils vont potentiellement me dire « tu devrais faire ça » mais pas comment le faire et en plus ils ne font pas directement traiter le facteur humain dans le changement. 

Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Oui, vraiment !