Pour Enaxion, l’alignement est une vision et une stratégie partagées qui s’incarnent dans les actes quotidiens de la gouvernance, du management et de l’ensemble des équipes. Chez Enaxion, nous sommes convaincus que l’alignement repose sur l’engagement et l’implication de chacun dans l’intelligence collective des actions et changements à entreprendre.
Qu’entendons-nous par alignement ?
Rechercher l’alignement au sein d’une organisation, c’est faire en sorte que les énergies individuelles aillent toutes dans le même sens. Il s’agit de réussir à construire et à suivre avec les équipes une ligne d’action engageante, s’accorder et se synchroniser. Il s’agit là davantage de coopération que de luttes, plus d’écoute et d’intégration des idées et initiatives de chacun que de contraintes et de cadre imposé à leur réflexion et à leur action.
Il ne s’agit pas là d’une acception purement hiérarchique : « je ne veux voir qu’une seule tête » Ce qui est visé, c’est la convergence, des idées, des hommes et femmes et des actions dans une démarche qui fait toute sa place à l’intelligence collective.
La cohérence et l’engagement sont le fruit de cet alignement. D’un art du commandement et de l’autorité dans le référentiel hiérarchique, il devient l’art de la création du sens et de l’exercice subtil et puissant du leadership dans les schémas modernes de pensée.
Rechercher un alignement autour d’une vision imposée d’en haut est peu efficace
L’idée d’alignement est trop souvent sous-tendue par l’idée d’une volonté de « faire adhérer » l’ensemble de l’entreprise à une vision venue d’en haut, établie en petit comité.
Si le levier utilisé est l’autorité et que la règle du jeu est l’obéissance, l’efficacité du système ne repose que sur l’intelligence de l’ordre donné et la soumission des « subordonné(e)s » qui doivent l’appliquer.
Or il est communément admis que tout individu a besoin d’être à la fois au clair et accordé sur ce qui est attendu de son travail pour le réaliser le mieux possible.
Mais dans cette représentation d’un mode de déploiement vertical, beaucoup d’acteurs ne sont pas associés au processus qui va conduire à des prises de décision pour la partie qui les concerne. Ils peuvent se sentir étrangers aux décisions prises et consacrent alors une partie de leur énergie à « digérer » les choix faits, à rechercher comment les amender ou bien comment les contourner réduisant ainsi significativement l’efficience globale.
Ainsi imposer d’en haut une stratégie, aussi intelligente soit elle, n’est pas la clé du succès. Et c’est pourtant encore une pratique répandue aujourd’hui, notamment sous la férule de dirigeants influencés par de grands cabinets de conseil en stratégie. C’est en revanche en adoptant une règle du jeu différente impliquant les acteurs que l’on crée l’engagement et l’épanouissement professionnels nécessaires. Un engagement entendu non comme une obéissance, mais comme un acte individuel délibéré d’adhésion. On ne génère pas l’engagement « aux forceps » mais par des processus qui associent et intègrent dans tous les sens du terme les personnes concernées.
L’alignement commence par une vision partagée élaborée collectivement
Nous passons d’un monde où le dirigeant, mieux formé et informé, disposant de moyens d’analyse et d’exploration plus larges que beaucoup de ses collaborateurs, donnait la vision sur laquelle chacun devait s’aligner, à un monde où de nombreux niveaux de l’organisation sont formés et ont accès aux mêmes informations et veulent être impliqués dans des processus collectifs qui vont produire une vision. Face à la complexité croissante de notre monde, il n’y a plus de possibilités de réponses clés en main provenant d’un pouvoir centralisé et pyramidal.
Cela vient percuter la représentation encore très répandue et idéalisée d’un dirigeant visionnaire, unique et inspirant ou d’un autocrate éclairé élaborant la stratégie seul ou en petit comité. Pour un dirigeant et pour ceux qu’il dirige il n’est pas si facile d’abandonner cette représentation or ce n’est pas tant être génial tout seul qui est primordial mais bien de savoir créer les conditions de l’émergence d’un génie collectif.
Pour produire un alignement durable, il faut donc de la part du dirigeant un leadership reposant sur des comportements de forte ouverture au travail collectif (écoute, coopération, attention portée au consensus) au service d’un processus adapté.
L’alignement est plus une question de processus que de contenu
Produire un alignement solide et durable repose sur la qualité du processus d’élaboration. Plus le processus mobilise d’acteurs de façon qualitative, plus l’alignement a des chances d’être solide.
Les processus d’intelligence collective sont à ce titre à privilégier. Ils reposent sur la règle des 3 C : Cocréation entre les acteurs pour une Co-responsabilisation produisant de la Co-action.
Ces trois éléments sont des gages de production d’un alignement réussi et opérant. Il s’agit tout autant de trouver ensemble des solutions auxquelles on adhère collectivement que d’en partager la mise en œuvre sans pour autant abdiquer du pouvoir de direction du dirigeant.
L’intelligence collective, la réponse au besoin d’alignement dans un monde complexe et imprévisible
Personne ne sait de quoi demain sera fait. Comment dès lors s’aligner sur une vision ?
L’intelligence collective est une réponse au monde complexe dans lequel nous vivons. La somme des connaissances, compétences, réunies par un collectif est considérable. Il s’agit de mobiliser ces ressources pour trouver des réponses adaptées aux questions de plus en plus imprévues qui se posent. Face à un monde VUCA (vulnérable, incertain, complexe, ambigu), le travail d’alignement doit être un enjeu permanent et mobiliser le plus grand nombre.
Si le Comité de direction, le top management, le management de proximité doivent a minima être impliqués de façon significative, il était jusqu’à récemment difficile de mobiliser l’intégralité des salariés à toutes les étapes d’un travail d’alignement autour d’une vision partagée ou d’une stratégie de changement. Le développement des outils collaboratifs en ligne offre une belle opportunité de faire participer davantage les équipes selon des protocoles adaptés source d’engagement collectif et d’alignement.
Pierre-Yves Gagneret & Michel Tavernier
