« Notre coopérative avait bien réussi sa diversification mais il nous semblait que la croissance n’était pas au rendez-vous. En interne, nous sentions une organisation cloisonnée, des pratiques de management très différentes d’une direction à l’autre, un manque de transversalité.
Nous avions la sensation de pouvoir faire beaucoup plus et qu’il fallait revisiter notre gouvernance. »

Jean-Marc Gassiot, Président du conseil d’administration de Vivadour

Vivadour est un groupe coopératif agricole implanté dans le Gers. A partir de son activité première de productions végétales, il s’est diversifié avec succès dans les semences, les activités viticoles, les productions animales (palmipèdes, bovins).

Chiffres clés : 470M€ chiffre d’affaires, 1 150 salariés, 4 600 agriculteurs.

Jean-Marc Gassiot, élu président du conseil d’administration en 2017, revient sur la construction d’une gouvernance sur-mesure et sur les apports de l’accompagnement d’Enaxion.

Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?

Jean-Marc : Je venais de prendre la Présidence de la Coop. Avec les autres élus, membres du Bureau et du Conseil d’administration, nous souhaitions redéfinir le cadre de référence de notre gouvernance et mettre en place une gouvernance plus participative pour permettre de bien appréhender et piloter un groupe aux activités très diversifiées.

C’est un travail que nous souhaitions mener avec le Directeur Général et l’équipe de direction.

Nous avions besoin de faire le point et poser un diagnostic. Le sentiment des membres du CA, du Bureau, et plus largement des adhérents agriculteurs, était un manque de feedback et de transparence et l’impression de ne pas piloter réellement l’activité de la Coop.

Ce format ne convenait plus dans un monde agricole actuel complexe, très concurrentiel, qui évolue très vite. Il nous faut partager des visions communes entre élus et cadres de direction pour pouvoir prendre rapidement les meilleures décisions possibles, mieux nous adapter au fil des jours aux aléas, bien saisir les opportunités aussi.

Notre coopérative avait bien réussi sa diversification, mais il nous semblait que la croissance n’était pas au rendez-vous. Enfin, en interne, nous sentions une organisation cloisonnée, des pratiques de management très différentes d’une direction à l’autre, un manque de transversalité.

Nous avions la sensation que la Coop pouvait faire beaucoup plus.

Nous avons souhaité rassembler les élus (Bureau, CA) et l’équipe de direction pour conduire ensemble une réflexion et s’accorder sur une nouvelle gouvernance, fixer les ambitions du groupe, définir notre stratégie. C’est un travail qui a rassemblé 40 personnes et s’est étalé sur 6 mois.

« A plusieurs reprises pendant l’intervention, j’ai été poussé dans mes retranchements. Mais toujours avec doigté et bienveillance. C’est un apport extrêmement riche. »

Quels ont été les éléments particuliers dans la proposition, ou plus largement dans l’approche, qui ont retenu votre attention et motivé votre choix de travailler avec Enaxion ?

Enaxion est un cabinet connu dans le monde de la coopération agricole. Il m’avait été recommandé.

Ce qui nous a fait choisir Enaxion, ce sont les deux consultants que nous avons rencontrés. Expérimentés tous les deux, formant un binôme très complémentaire, différents mais complices. Nous nous sommes tout de suite sentis à l’aise. 

Dès la première rencontre, vous nous avez challengé, « gentiment, » … mais tout de même ». Cela m’a surpris. A plusieurs reprises pendant l’intervention, j’ai été poussé dans mes retranchements. Mais toujours avec doigté et bienveillance. Donc, c’est un apport extrêmement riche. C’est ce que nous attendions au final.

« Vous n’avez pas choisi pour nous, mais vous nous avez aidé à élaborer ensemble un système qui nous convienne à nous, et probablement à nous seulement. »

Quels ont été les apports majeurs ou distinctifs du cabinet au cours de cette mission ?

L’apport principal est de nous permettre de nous interroger collectivement : de faciliter des débats de fond qu’on ne pouvait pas avoir entre élus et cadres de direction ; d’aller au fond des choses et de débattre avec de la bienveillance ; de dépersonnaliser les points de vue. Vous challengez mais toujours avec une posture bienveillante et en restant très concrets. Votre expérience pratique de la direction d’entreprise est réelle et aidante.

Nous n’étions pas toujours d’accord entre nous et petit à petit votre démarche nous a amené à converger vers une même vision de ce que l’on voulait faire de la Coop et de ce que nous ne voulions plus.

Vous n’avez pas choisi pour nous, mais vous nous avez aidés à élaborer ensemble un système qui nous convienne à nous, mais qui ne conviendrait peut-être pas, voire probablement pas, à une autre coop.

Vous nous avez aidés à nous accorder entre élus et cadres de direction sur une nouvelle gouvernance partagée ; c’était la grande avancée, avec un changement de posture de part et d’autre. Et vous nous avez accompagnés dans cette évolution, autour de la mise en oeuvre et des ajustements nécessaires.

« Un moment marquant a été lorsque nous avons eu à réfléchir à la composition du Comité de Direction »

Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission ?

Un débat a émergé lorsque le directeur général en place a quitté l’entreprise. Fallait-il maintenir cette fonction au sein du Comité de Direction ou non ?

Plusieurs administrateurs étaient favorables à l’idée d’opérer un vrai changement pour concrétiser la collégialité au travers de binômes composés d’un élu du Bureau et d’un directeur d’activité. Ils ont plaidé l’idée que si ces duos fonctionnaient bien et étaient associés à une instance commune Bureau/CODIR, il n’était peut-être pas nécessaire d’avoir une fonction de directeur général, les arbitrages importants étant opérés par le Président.

Vous nous avez aidé à conduire ce débat en restant neutre et à construire une solution de gouvernance où tout le monde soit partant et ajusté : à la fois les membres du Bureau et les directeurs d’activité. Vous nous avez écouté individuellement et animé les échanges collectifs. Chacun a pu exposer son point de vue, l’expliquer.

En plus des binômes, ont été instaurés des Comités d’orientation stratégique, un pour chaque activité ou métier, animés par un binôme élu/directeur et composé d’autres élus membres du CA.

Nous avons ainsi déconcentré l’instruction des dossiers et les décisions clés.

Nous avons trouvé un consensus et construit cette formule originale dans le monde de la coopération agricole, qui est d’ailleurs assez observée par nos confrères.

Nous avons tenté le pari il y a 2 ans et nous ne sommes pas déçus.

Très tôt, nous avions également identifié le besoin d’une fonction de directeur de la stratégie et du développement coopératif, également en charge de l’animation des réunions du Bureau/CODIR au côté du président. Enaxion nous a aidé à définir son rôle et les interfaces avec les autres directeurs d’activité, les compétences requises, le profil idéal. Cela nous a permis d’ajuster la gouvernance initiale avec une meilleure prise en compte du pilotage des sujets et projets transverses. Là aussi, Enaxion nous accompagne dans cette évolution.

« Nous avons décliné ce système collégial au sein du Conseil d’administration, qui n’est plus uniquement une chambre d’enregistrement. »

Quels autres bénéfices avez-vous pu constater ?

De cette décision, sont nés tout une série de changements. Nous avons dû décliner ce système collégial au sein du CA. Aujourd’hui, lorsqu’un sujet arrive en CA, lorsqu’une décision doit être prise, un nombre important d’élus ont déjà participé au travail préalable grâce à leur présence au Comité d’orientation stratégique. Ils sont donc en capacité d’expliquer à leurs collègues du CA ce qu’il en est. Le partage en sort renforcé. Le CA n’est plus uniquement une chambre d’enregistrement.

Quels seraient les points à améliorer ? Quels conseils donneriez-vous à Enaxion ?

C’est plutôt un point de vigilance. Vous êtes à nos côtés depuis 3 ans. Votre force, c’est d’être force de proposition, nous challenger, il faut bien garder cette posture dans la durée.

Comment présenteriez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

C’est un cabinet de gens très expérimentés qui apportent si besoin, toute leur expérience, qui est riche, mais qui ne cherchent pas à imposer leurs vues, qui se mettent à notre place et n’ont d’autre projet que de faire germer et réussir le nôtre. Ils savent s’adapter à notre culture. Ils savent à la fois conseiller un dirigeant et faire monter une équipe en cohésion.

Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?

Oui, il n’y a pas d’hésitation, je l’ai déjà fait d’ailleurs.