Six ans après sa création, France Urbaine est aujourd’hui largement reconnue et appréciée de ses adhérents, les collectivités locales.
Cela se traduit par de plus en plus de demandes d’appui de la part de leurs élus et de leurs dirigeants. Cette situation est gratifiante mais confronte France Urbaine à une saturation de ses ressources qui n’ont pas vocation à croître en proportion.
Olivier Landel, délégué général de France Urbaine, a souhaité en revisiter l’organisation et le management avec l’ensemble des salariés.
France Urbaine est l’association de référence des métropoles, communautés urbaines, communautés d’agglomération et grandes villes de France.
Elle porte une vision technique et politique au service de ses adhérents. Sa vocation est d’éclairer la décision publique sur les principaux sujets qui concernent les territoires urbains et la décentralisation, en apportant une réflexion nouvelle sur les enjeux d’aujourd’hui et de demain. Elle joue un rôle de maillage, de représentation, d’influenceur auprès de la puissance publique, et de think tank sur les sujets en lien avec les domaines de compétences des collectivités des territoires urbains.
Chiffres clés : 107 membres adhérents de toute tendance politique, représentant 2000 communes de toutes tailles où vivent 30 millions d’habitants. 22 salariés permanents.
Quel était votre enjeu lorsque vous avez consulté Enaxion ?
Olivier : Le COVID a mis en évidence les lacunes de notre organisation. La croissance rapide de notre activité ne s’était pas accompagnée d’une structuration suffisante. Les salariés sont très motivés par leur travail qui est très stimulant et source de reconnaissance. Comme le champ des politiques publiques que nous traitons est immense et qu’il nous faut être à la pointe sur beaucoup de sujets, c’est aussi très exigeant et potentiellement très chronophage.
Malgré les recrutements, on a été débordé par la charge de travail qui a considérablement augmenté ces dernières années. Cela a généré de la fatigue chez les salariés, avec dans certains cas un risque d’épuisement professionnel.
« La croissance rapide de notre activité ne s’était pas accompagnée d’une structuration suffisante »
Quels ont été les éléments particuliers dans la proposition, ou plus largement dans l’approche, qui ont retenu votre attention et motivé votre choix de travailler avec Enaxion ?
Enaxion a une réputation. Votre expertise est reconnue dans le secteur privé et vous connaissez aussi très bien les collectivités locales. Je vous avais connu précédemment dans une intervention auprès de l’Agence France Locale qui finance l’investissement des collectivités locales et dont je suis directeur général.
Je connaissais donc votre posture qui « déteint » de façon positive et constructive sur la façon dont les gens réfléchissent, se parlent et se comportent pendant les séances de travail. Je me suis dit que j’allais gagner beaucoup de temps en ce qui concerne la mise en mouvement des acteurs.
J’apprécie aussi votre attitude « non mercantile ». S’il faut faire une séance de plus, on sait que vous le faites. On ne sent pas non plus de pression pour poursuivre absolument après la mission. On ne se sent pas prisonnier.
« Cette prise de conscience, cette acceptation de ce que nous sommes et de ce que nous voulons être nous a permis d’être tous d’accord pour décider de faire bouger notre modèle d’origine »
Quels ont été les apports majeurs ou distinctifs du cabinet au cours de cette mission ?
Vous nous avez fait travailler tous ensemble à 22 sous la forme de plusieurs séminaires.
Le premier séminaire que vous avez animé a permis de partager entre nous un constat, notre risque de dispersion et donc d’épuisement et de frustration. Partant de là, de prendre conscience collectivement de notre besoin de changer vraiment notre façon de travailler ensemble, de nous organiser différemment.
Cette prise de conscience, cette acceptation de ce que nous sommes et ce que nous voulons être a permis d’être tous d’accord pour enclencher une deuxième phase sur la façon d’y parvenir.
Nous nous sommes rendu compte que s’il était difficile de dire non à une demande d’élu, nous allions dans le mur à tout vouloir faire tout seul. Nous avons décidé de changer notre approche avec la possibilité de s’appuyer sur des associations spécialisées sur des thématiques avec qui nous pouvons être partenaires et d’avoir recours à davantage de sous-traitance si besoin.
Nous avons ainsi décider de faire bouger notre modèle d’origine.
Vous nous avez ensuite accompagnés lors d’un deuxième séminaire sur l’évolution de notre organisation. Nous venions d’un fonctionnement en binôme qui ne marchait plus vraiment. Pour autant, nous n’avions pas de schéma préétabli. Nous ne voulions pas d’un système hiérarchique traditionnel ni d’une organisation « cloisonnante » ; mais nous recherchions une organisation qui nous soit propre où chacun peut à la fois renforcer son expertise et aussi bénéficier de la force du collectif, d’un partage, et cela tant au bénéfice du salarié que celui de France Urbaine et de ses adhérents.
Vous nous avez donc aidés à faire émerger l’idée d’une organisation par pôles thématiques, non hiérarchique.
Il y a eu une phase de « prototypage », puis de mise en application, puis d’ajustement. L’idée étant de tester et d’améliorer au fur et à mesure.
Chaque personne peut être dans deux pôles ce qui permet des passerelles car les pôles embrassent des thématiques souvent connexes.
Des rôles-types ont été définis autour de l’organisation, de l’animation, du pilotage des pôles. Ces rôles sont tournants.
Au final, je trouve que l’organisation par pôle a réduit les tensions interpersonnelles, elle permet de sortir d’une vision individuelle de la charge de travail et d’ouvrir la possibilité de meilleures régulations. C’est sur ce point qu’il nous faut continuer d’avancer.
« Vous nous avez donc aidés à faire émerger l’idée d’une organisation par pôles thématiques, non hiérarchique »
Quels ont été les moments clés dans le déroulement de la mission ?
Les moments-clés sont liés aux protocoles d’intelligence collective que vous utilisez dans vos séminaires.
Par exemple, le process work qui permet de faire un diagnostic collectif en temps réel, très rapidement où chacun s’exprime. Cela montre que rien n’est écrit d’avance, que le consultant et le dirigeant n’ont pas décidé à l’avance en faisant semblant de faire du participatif.
Quels autres bénéfices avez-vous pu constater ?
Votre façon d’animer non intrusive et assez subtile m’a bien plu. Vous êtes facilitateur, neutre, en observation, sans juger, vous apportez de la bienveillance et aussi de la rigueur.
Vous ne lâchez pas pour autant l’affaire si l’on s’écarte du chemin défini ensemble. Vous avez su me refreiner par rapport à ma tendance d’aller moi-même trop vite à des solutions. Vous mettez les individus en position de travailler et de trouver ensemble les solutions par eux-mêmes.
On sent que vos dispositifs vont produire des choses, on ne sait pas quoi, mais on sait que quelque chose va en sortir positivement.
La co-animation à 2 consultants est utile avec une répartition des rôles rassurante, un rôle d’animation, un rôle plus en observation pour permettre le recadrage, garder le cap et la cohérence.
Le travail que nous avons fait en amont et après les séminaires, entre vous et moi, est très utile et pas chronophage.
Comment présenteriez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?
Vous êtes à l’écoute, posé et au bon niveau. Vous nous faites gagner énormément de temps. Dans nos prochains Codir, je sais que nous penserons souvent à vous. Quand on sentira qu’on dérive… on se posera régulièrement la question de comment vous auriez fait avec cette situation… !
Je dirais que vous êtes un accélérateur bienveillant et à l’écoute dans l’accompagnement d’une équipe ou d’un dirigeant.
Recommanderiez-vous Enaxion à d’autres dirigeants ?
Oui sans souci.
« On sent que vos dispositifs vont produire des choses, on ne sait pas quoi, mais on sait que quelque chose va en sortir positivement »
