Client

Inergy Automotive Systems Groupe Plastic Omnium, leader des systèmes à carburant en plastique, 2M€ de CA

Objet de la mission

Pour faire face à des enjeux toujours plus importants pour la société sur un marché en crise où les cartes sont redistribuées mondialement parmi des acteurs traditionnels et nouveaux et à une  surcapacité endémique du marché de l’automobile. La demande du client est de développer l’efficacité collective du MACO (Management Commitee) et permettre un fonctionnement  plus harmonieux entre ses membres.

Approche

L’approche d’Enaxion s’est articulée en plusieurs phases d’intervention. Tout d’abord un diagnostic de la situation au moyen d’une série d’interviews avec les principaux  managers de la société pour ensuite dans un second temps animer un séminaire de partage et de mise en commun  des représentations sur la société , de validation de ses modes d’organisation et de fonctionnement et pour réfléchir au fonctionnement de l’équipe de management face aux nouveaux enjeux.

Les résultats de cette première phase ont déclenché une action de développement  des capacités de leadership des membres du MACO.

Pour cela Enaxion a eu une approche partant de l’individuel pour remonter au collectif. Enaxion s’est appuyé sur l’identification des lacunes individuelles en les consolidant au niveau de l’équipe pour faire émerger des besoins communs auxquels il sera répondu par la mise en œuvre d’une « université du Maco ».

Le rôle d’Enaxion

Enaxion a apporté sa compréhension des enjeux, son expérience de problématiques identiques. Ses capacités de diagnostic et sa méthodologie d’accompagnement et d’animation du séminaire MACO ainsi que l’ingénierie de l’intervention de l’étape 2, Entretiens individuels, diagnostic de leadership individuel avec l’outil LEA débriefing individuel et collectif. Coaching individuel de suivi et organisation des séquences d’apport théoriques sur les thèmes identifiés comme devant être renforcés.

Résultats obtenus

Le fonctionnement du MACO dans un contexte de « subsidiarité » voulue par le CEO et parfois mal compris par les directeurs concernés a été amélioré.

La structure des réunions du MACO a été modifiée et enrichie d’éléments de réflexion stratégique qui y ont été incorporés conformément aux souhaits des participants. Les agendas et le suivi des actions décidées ont été structurés.

L’association de managers N-1 des membres du MACO à des décisions critiques pour l’activité  a été développée.  Les relations interpersonnelles se sont progressivement améliorées.

Suite de la mission

Des missions d’accompagnement complémentaires ont été initialisées pour le staff de la Région Asie, ainsi que la préparation du kick-off de l’année suivante et le coaching d’un des membres du MACO.

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