Une business unit d’un leader dans la secteur aéronautique vient d’être créée et rassemble des sites de plusieurs pays. Auparavant, l’entreprise était organisée par pays et la volonté de la direction générale du groupe est de créer des synergies par activité. Pour cette unité, l’enjeu est très fort puisque les pertes s’accumulent depuis plusieurs années.
Un comité de direction est recomposé pour initier cette transformation et une date de séminaire réunissant l’ensemble du management des différents sites est fixée. Après plusieurs semaines, la tension monte au sein du comité de direction car personne ne comprend ce qu’il faut faire et comment s’engager. Des consultants viennent en renfort pour définir une cible organisationnelle mais le climat se dégrade à tous les niveaux de la nouvelle organisation.
Le fonctionnement au sein du comité de direction devient un enjeu fort. Un accompagnement est alors demandé pour sortir de cette impasse et préparer le séminaire de lancement de la nouvelle organisation.
La mission d’accompagnement a été structurée en 3 étapes :
– un travail de cohésion du comité de direction : apprendre à mieux se connaître et à comprendre comment chacun fonctionne.
– un travail de vision partagée autour des enjeux de la nouvelle entité
– un développement de la communication du lancement à travers la clarification des messages d’une part et une formation-action en communication pour chaque membre de l’équipe et pour l’équipe dans son ensemble.
Le résultat a été impressionnant : la nouvelle unité a pu dépasser ses objectifs de rentabilité 6 mois avant l’échéance fixée et le comité de direction s’est transformé en quelques mois : capacité de communication, prise de décision, structuration de la démarche de changement pour mener à bien un projet difficile combinant à la fois des réductions d’effectif et une refonte complète du fonctionnement et des processus de l’ensemble des fonctions et des sites de production.
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